par Natasha Lair
Dernière mise à jour: 10:05 AM ET, Mon February 23, 2026 
La demande explose, l’activité a repris, et les projets hôteliers continuent de se multiplier.
En coulisses, une réalité plus discrète transforme pourtant le secteur : la question des effectifs en hôtellerie ne se résume plus à un simple manque de main-d’œuvre. La situation a profondément changé.
Amrita Bhalla, fondatrice et directrice générale de A.B Consulting, ancienne chargée de cours à la School of Hospitality and Tourism de la Toronto Metropolitan University, se spécialise dans les stratégies de main-d’œuvre, la marque employeur et l’évolution des liens entre travail, technologie et expérience client.
« Il y a un changement fondamental dans les attentes et la disponibilité des travailleurs, pas seulement une pénurie cyclique », a-t-elle expliqué à TravelPulse Canada lors d’une entrevue récente. Le bassin de talents se réduit, dit-elle, alors que les attentes des clients augmentent, et l’ancien modèle de rotation rapide du personnel avec recrutement constant « ne fonctionne plus ».
Pour les conseillers en voyages, cette transformation devient cruciale. Les enjeux de personnel ne concernent plus uniquement l’interne des hôtels : ils touchent l’expérience client, la réputation et, de plus en plus, la connaissance du produit.
Selon les données sectorielles les plus récentes citées par Mme Bhalla, la main-d’œuvre canadienne dans l’hébergement et les services de voyage demeure environ 20 % inférieure à son niveau de 2019, malgré le retour de la demande. Dans l’hôtellerie au sens large, elle estime qu’il manque encore environ 30 000 postes par rapport à la période prépandémique, un écart devenu plus difficile à combler avec le resserrement des politiques d’immigration et la réduction du bassin traditionnel pour plusieurs postes en coulisses. En résumé, le nombre de travailleurs disponibles diminue pendant que les attentes des clients augmentent.
La fin de l’ancien modèle de dotation
Mme Bhalla identifie deux forces majeures qui ont modifié l’équation : la remise en question des carrières après la pandémie et des facteurs politiques qui ralentissent l’arrivée de nouveaux travailleurs.
« Tout a vraiment changé depuis la COVID », dit-elle. « Les gens ont vu ce secteur être durement touché… et ont compris que l’hôtellerie représente une option parmi d’autres, pas un parcours professionnel par défaut. »
Selon elle, les hôtels et les services d’accueil fonctionnent encore avec des effectifs nettement inférieurs à ceux d’avant la pandémie, un écart qui devient plus difficile à combler lorsque l’offre de travailleurs diminue.
À cela s’ajoutent les départs à la retraite d’une main-d’œuvre vieillissante et une génération plus jeune qui accorde davantage d’importance à la flexibilité et au sens du travail. Il en ressort ce que Mme Bhalla décrit comme une nouvelle « réalité des travailleurs » que les dirigeants doivent reconnaître.
« La génération Z a grandi dans un contexte très différent du nôtre », dit-elle. « Alors, comment combler cet écart ? »
Marque employeur plutôt qu’embauches massives
L’optimisme de Mme Bhalla repose sur un virage clair qu’elle observe : la rétention comme stratégie.
« Dans un marché du travail tendu, la rétention devient la nouvelle forme de recrutement », affirme-t-elle. Les hôtels qui investissent dans leur culture organisationnelle et leur leadership stabilisent davantage leurs équipes, et des équipes stables donnent un service plus constant.
La notion de « marque employeur » dépasse alors le simple slogan marketing. Elle correspond à l’expérience réelle de travail dans un établissement : horaires, formation, reconnaissance, possibilités d’avancement et présence des gestionnaires au quotidien.
Mme Bhalla encourage les dirigeants à se poser une question centrale : pourquoi les employés quittent-ils ? Une question à traiter comme un système, pas un exercice ponctuel.
Entretiens de départ. Parcours professionnels clairs. Encadrement et rétroaction. Reconnaissance qui dépasse les événements ponctuels. Culture où les gestionnaires demeurent accessibles et engagés auprès des équipes.
« Il faudra susciter l’enthousiasme pour le secteur et montrer les parcours professionnels possibles », dit-elle, évoquant la mobilité internationale offerte par les grandes chaînes et l’exposition opérationnelle élargie que permettent les établissements indépendants.
Ce que les conseillers en voyages peuvent en tirer
Les conseillers ne contrôlent pas les plans de dotation des hôtels, mais ils peuvent choisir les questions à poser, les partenaires à privilégier et la façon de préparer leurs clients.
Mme Bhalla estime que les conseillers devraient comprendre « la dimension humaine » d’un produit hôtelier, pas seulement les installations.
Voici quelques questions pertinentes à intégrer dans l’évaluation d’un établissement :
« Comment formez-vous votre équipe actuellement ? »
Rechercher des éléments concrets : intégration, normes de service, mentorat, développement du leadership.
« Comment soutenez-vous vos gestionnaires ? »
Des gestionnaires épuisés entraînent des équipes épuisées. Une réponse solide indique une organisation stable.
« Qu’est-ce que les employés apprécient le plus ici ? »
Mme Bhalla recommande de poser directement la question à la direction et d’être attentif à l’authenticité des réponses.
« Quelles mesures prenez-vous pour améliorer la constance du service ? »
Un établissement bien géré reconnaît les points de pression et présente un plan.
Les avis clients peuvent aussi servir d’outil stratégique. Mme Bhalla explique qu’elle intègre souvent des commentaires critiques dans des formations afin d’identifier les tendances et corriger les causes profondes. Pour les conseillers, ces avis permettent de distinguer des incidents isolés de problèmes persistants liés au manque de personnel.
Le lien avec l’expérience client
Le sous-effectif ne se traduit pas seulement par des délais plus longs à l’enregistrement. Il peut se manifester par « un service inégal qui affecte immédiatement la satisfaction et les avis », souligne Mme Bhalla — avec des conséquences sur les réservations répétées et la confiance des conseillers à recommander l’établissement.
Elle voit toutefois des occasions, surtout pour les hôtels prêts à évoluer. La réputation d’horaires exigeants en continu évolue vers davantage de flexibilité, notamment grâce à des modèles d’horaires créatifs qui rendent certains postes compatibles avec les responsabilités familiales.
Un exemple : les quarts fractionnés, qui permettent à un employé de s’absenter pour aller chercher un enfant à l’école puis de revenir plus tard, un ajustement opérationnel simple pouvant améliorer fortement la rétention.
Le rôle de l’IA — sans perdre l’humain
Mme Bhalla se montre très positive face à la technologie, avec une condition claire : l’intelligence artificielle doit réduire les tâches administratives, pas éliminer la dimension humaine de l’accueil.
« Il y a un potentiel énorme pour que l’IA permette à la relation humaine de s’épanouir davantage en supprimant l’administratif », dit-elle.
Concrètement, les gains se situent surtout dans l’automatisation des horaires, de la gestion des stocks et des demandes courantes des clients, ce qui libère du temps pour ce que les conseillers — et leurs clients — valorisent le plus : créer des moments mémorables.
« Nous savons tous que les fondements de ce secteur sont les sourires, l’attention portée aux moments importants », dit-elle. « Le luxe repose vraiment sur le temps, la connexion et les expériences. »
Un message encourageant
Il ne s’agit pas d’un récit de dégradation des standards de service. Le secteur s’ajuste, et les hôtels qui s’adaptent rapidement deviendront les plus faciles à recommander.
Le conseil de Mme Bhalla aux exploitants demeure simple, même s’il exige des efforts : accepter la fin de l’ancien modèle, investir dans le leadership, bâtir des cultures organisationnelles attractives et utiliser la technologie pour donner au personnel davantage de temps consacré à l’expérience humaine.
Pour les conseillers, l’occasion apparaît tout aussi claire : poser les bonnes questions, suivre les tendances de service et orienter les clients vers les établissements qui construisent des équipes solides plutôt que de les épuiser.
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